郑煤机20余年嬗变成“隐形冠军” 一路“狂飙”的动力从何而来
更新时间：2024/7/23 9:03:50 来源：河南日报
时政要闻
郑煤机10米超大采高液压支架
郑煤机智慧园区智能切割生产线
顶端新闻·河南商报记者 郭丁然/文 受访者供图
作为国务院国资委国企改革“双百行动”企业及河南省混合所有制经济、职业经理人的双项改革试点单位，郑煤机是历次国企改革的先行者、实践者、受益者，也是国企改革的成功典范。
自2000年以来，郑煤机突破传统观念束缚，走出了机制创新、治理改革、企业转型的改革发展三部曲。
如今的郑煤机重新成为一头觉醒的雄狮。从2000年，郑煤机资不抵债，资产负债率达136%，销售不到1亿元，到2023年，郑煤机实现营业总收入364.23亿元，实现归母净利润32.74亿元，实施改革后的郑煤机实现了惊人增长。
始建于1958年的郑煤机，1998年由国家煤炭工业部划归河南省。20世纪90年代中后期，受煤炭行业长期低迷影响，郑煤机的生产经营受到前所未有的冲击。
资料显示，20世纪90年代中后期，郑煤机的技术人员、技术工人流失近60%，人员结构不合理，生产工人少、管理人员多（管理及辅管人员占总人数比例为59%）。
郑煤机集团副总经理王永强介绍，为了解决人的问题，自2000年至2003年期间，郑煤机相继启动了以“干部制度、分配制度和用工制度”为核心内容的“三项制度”改革。
在干部制度方面，郑煤机推行以“竞聘制、任期制、岗薪制、末位淘汰制”为核心的干部制度改革，打破了“铁饭碗”，打破了工人和干部的身份界限，坚持公开竞聘上岗，废除了“终身制”。把不想干事、不会干事、干不成事的干部调整下去，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位，营造“能者上、庸者下、平者让”的选人用人氛围。
截至2024年，郑煤机已经实施了12届中层干部竞聘，中层干部的综合更新率达50%以上。新的制度有效激发了干部队伍的自主创新能力，加速了干部队伍的交流速度，并增强了中层干部的创造力和执行力。
打破“大锅饭”分配制，用业绩说话
郑煤机打破了传统国有企业中普遍存在的“大锅饭式”分配方式。
在干部层面推行了“岗薪制”，同时在员工层面逐步推进了以“协议工资制”“项目工资制”“提成工资制”“计件工资制”和“岗薪制”为主要内容的分配制度改革，实现从“要我干”到“我要干”“抢着干”的转变。
企业针对中高层管理者、技术研发人员、销售人员和生产骨干先后制定并实施中长期超利润激励计划、股票期权计划、限制性股票等激励举措，初步开展了与人才市场相适应、与企业经济效益挂钩的中长期激励尝试，尝试建立事业合伙人机制。
在用工制度方面，全面推行公开招聘制度，形成了合同制、劳务派遣制、专业顾问专家制等多种用工形式，形成了人才市场化流动机制。
从2015年开始，推行职业经理人制度，逐步实现经理层100%市场化选聘，并在集团总经理、财务总监、人力资源总监等关键岗位引入具有全球化管理经验的外部职业经理人。
如今，“用业绩说话”的考核文化已成为郑煤机人的共识。员工收入高了，干劲儿也足了。
根据郑煤机2023年财报数据，当年公司员工人均创收216.29万元，同比增4.75%。
治理改革，提升“决策大脑”效率
人才的改革解决了创新发展的源头活水，接下来的一系列治理改革，让郑煤机拥有了更加紧随市场步伐的高效“决策大脑”。
2006年，郑煤机进行了第一次混合所有制改革，改制为国有控股51%的有限责任公司；2008年12月，郑煤机实施股份制改造，成为国有控股51%、12家社会投资机构和26名自然人股东持股49%的股份有限公司，并完成了改制上市的关键一步。随后，郑煤机分别于2010年、2012年在A股、H股市场上市，为企业发展插上了资本翅膀。
2021年郑煤机完成“二次混改”，引入战略投资，实现了国资监管从“管人管事管资产”向“管资本”为主的运营模式转变，股东结构进一步优化，企业体制和治理机构进一步市场化，更有利于企业参与国际化竞争。
王永强说，治理结构发生变革后，以市场化方向和资本化思路突围，由股东推荐董事，董事选举产生董事长，完全按照公司法运作，是一种完全市场化和资本化的管理方式。
产业结构改革，向高端制造开疆拓土
机制、体制改革的同时，一场产业结构改革也在郑煤机同步进行。
从2015年，郑煤机开始跨界转型，探索开辟第二主业。
本着离开行业不离开专业的总体原则，郑煤机选择通过并购的方式进入同属机械的汽车零部件领域，从资源驱动向科技创新驱动转型，从国内业务到全球业务发展转变，高起点、高标准切入汽车零部件制造行业。
王永强向记者介绍，经过反复论证，郑煤机确定了转型的八项原则：要进入更大的领域；市场有一定的成长性；行业集中度不能太高；上下游不能是垄断性行业；以并购的方式进入；排名行业前三名；行业和企业对郑煤机文化认可；企业团队最好有行业的领军人或潜在领军人。
看准了汽车产业赛道的郑煤机，在2016年以22亿元收购美国贝恩资本下属的亚新科6家汽车零部件企业。2017年，其又成功收购德国博世旗下起动机与发电机全球事业部，成为全球排名前三的汽车发动机和发电机公司。
历时3年的产业转型并购后，郑煤机正式跨入万亿级别的汽车零部件市场，实现煤矿机械、汽车零部件双主业驱动，拥有煤机、亚新科、索恩格三大制造业行业知名品牌。
智能化转型，建成省内第一家数字化灯塔工厂
与此同时，数字化、智能化转型也是郑煤机产业转型的重头戏。
郑煤机自主研发智能控制、智能工作面装备，推动煤矿综采所使用的液压支架、刮板机、采煤机向成套化、智能化转型。所有生产数据实时传输工业互联网平台，这些数据还能帮助企业改进生产。
2022年，河南省本土第一家数字化灯塔工厂——郑煤机结构件数字化示范工厂投产运营。工厂全面应用智能化生产和物流设备，实现了全要素生产率的大幅提升。该项目也使得郑煤机入选国家智能制造示范工厂揭榜单位、河南省智能制造标杆企业。
不断深化的改革，为企业带来澎湃动力。如今，作为全球规模最大的煤矿综采装备制造企业，郑煤机在液压支架领域创造了多项世界第一。郑煤机的液压支架在高端市场份额接近60%、处于全球先进水平，可谓“全球顶尖级隐形冠军”。
作为A+H股上市公司，郑煤机拥有28个生产研发销售基地，遍布17个国家，员工1.6万余人，拥有煤矿机械、汽车零部件和投资业务三个产业板块。2023年，郑煤机实现营业总收入364.23亿元、同比增长13.67%，归母净利润32.74亿元、同比增长28.99%。2024年第一季度持续开门红，郑煤机营业总收入96.70亿元、同比增长4.92%，归母净利润10.42亿元、同比增长33.08%。
不断改革探索的郑煤机，明确了蓝图：5年内，实现深度智能化与国际化；未来10年至15年，转型为以服务为核心，整合资源提供全寿命周期解决方案。在营收目标方面，2025年努力实现营收500亿元，2030年冲刺千亿元。
从综采到智能开采，从生产到科技服务，从国内到全球，郑煤机的转型升级之路无疑成为国企改革的典范和缩影，也是中国制造业不断进步的真实写照。
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郑煤机10米超大采高液压支架
郑煤机智慧园区智能切割生产线
顶端新闻·河南商报记者 郭丁然/文 受访者供图
作为国务院国资委国企改革“双百行动”企业及河南省混合所有制经济、职业经理人的双项改革试点单位，郑煤机是历次国企改革的先行者、实践者、受益者，也是国企改革的成功典范。
自2000年以来，郑煤机突破传统观念束缚，走出了机制创新、治理改革、企业转型的改革发展三部曲。
如今的郑煤机重新成为一头觉醒的雄狮。从2000年，郑煤机资不抵债，资产负债率达136%，销售不到1亿元，到2023年，郑煤机实现营业总收入364.23亿元，实现归母净利润32.74亿元，实施改革后的郑煤机实现了惊人增长。
始建于1958年的郑煤机，1998年由国家煤炭工业部划归河南省。20世纪90年代中后期，受煤炭行业长期低迷影响，郑煤机的生产经营受到前所未有的冲击。
资料显示，20世纪90年代中后期，郑煤机的技术人员、技术工人流失近60%，人员结构不合理，生产工人少、管理人员多（管理及辅管人员占总人数比例为59%）。
郑煤机集团副总经理王永强介绍，为了解决人的问题，自2000年至2003年期间，郑煤机相继启动了以“干部制度、分配制度和用工制度”为核心内容的“三项制度”改革。
在干部制度方面，郑煤机推行以“竞聘制、任期制、岗薪制、末位淘汰制”为核心的干部制度改革，打破了“铁饭碗”，打破了工人和干部的身份界限，坚持公开竞聘上岗，废除了“终身制”。把不想干事、不会干事、干不成事的干部调整下去，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有地位，营造“能者上、庸者下、平者让”的选人用人氛围。
截至2024年，郑煤机已经实施了12届中层干部竞聘，中层干部的综合更新率达50%以上。新的制度有效激发了干部队伍的自主创新能力，加速了干部队伍的交流速度，并增强了中层干部的创造力和执行力。
打破“大锅饭”分配制，用业绩说话
郑煤机打破了传统国有企业中普遍存在的“大锅饭式”分配方式。
在干部层面推行了“岗薪制”，同时在员工层面逐步推进了以“协议工资制”“项目工资制”“提成工资制”“计件工资制”和“岗薪制”为主要内容的分配制度改革，实现从“要我干”到“我要干”“抢着干”的转变。
企业针对中高层管理者、技术研发人员、销售人员和生产骨干先后制定并实施中长期超利润激励计划、股票期权计划、限制性股票等激励举措，初步开展了与人才市场相适应、与企业经济效益挂钩的中长期激励尝试，尝试建立事业合伙人机制。
在用工制度方面，全面推行公开招聘制度，形成了合同制、劳务派遣制、专业顾问专家制等多种用工形式，形成了人才市场化流动机制。
从2015年开始，推行职业经理人制度，逐步实现经理层100%市场化选聘，并在集团总经理、财务总监、人力资源总监等关键岗位引入具有全球化管理经验的外部职业经理人。
如今，“用业绩说话”的考核文化已成为郑煤机人的共识。员工收入高了，干劲儿也足了。
根据郑煤机2023年财报数据，当年公司员工人均创收216.29万元，同比增4.75%。
治理改革，提升“决策大脑”效率
人才的改革解决了创新发展的源头活水，接下来的一系列治理改革，让郑煤机拥有了更加紧随市场步伐的高效“决策大脑”。
2006年，郑煤机进行了第一次混合所有制改革，改制为国有控股51%的有限责任公司；2008年12月，郑煤机实施股份制改造，成为国有控股51%、12家社会投资机构和26名自然人股东持股49%的股份有限公司，并完成了改制上市的关键一步。随后，郑煤机分别于2010年、2012年在A股、H股市场上市，为企业发展插上了资本翅膀。
2021年郑煤机完成“二次混改”，引入战略投资，实现了国资监管从“管人管事管资产”向“管资本”为主的运营模式转变，股东结构进一步优化，企业体制和治理机构进一步市场化，更有利于企业参与国际化竞争。
王永强说，治理结构发生变革后，以市场化方向和资本化思路突围，由股东推荐董事，董事选举产生董事长，完全按照公司法运作，是一种完全市场化和资本化的管理方式。
产业结构改革，向高端制造开疆拓土
机制、体制改革的同时，一场产业结构改革也在郑煤机同步进行。
从2015年，郑煤机开始跨界转型，探索开辟第二主业。
本着离开行业不离开专业的总体原则，郑煤机选择通过并购的方式进入同属机械的汽车零部件领域，从资源驱动向科技创新驱动转型，从国内业务到全球业务发展转变，高起点、高标准切入汽车零部件制造行业。
王永强向记者介绍，经过反复论证，郑煤机确定了转型的八项原则：要进入更大的领域；市场有一定的成长性；行业集中度不能太高；上下游不能是垄断性行业；以并购的方式进入；排名行业前三名；行业和企业对郑煤机文化认可；企业团队最好有行业的领军人或潜在领军人。
看准了汽车产业赛道的郑煤机，在2016年以22亿元收购美国贝恩资本下属的亚新科6家汽车零部件企业。2017年，其又成功收购德国博世旗下起动机与发电机全球事业部，成为全球排名前三的汽车发动机和发电机公司。
历时3年的产业转型并购后，郑煤机正式跨入万亿级别的汽车零部件市场，实现煤矿机械、汽车零部件双主业驱动，拥有煤机、亚新科、索恩格三大制造业行业知名品牌。
智能化转型，建成省内第一家数字化灯塔工厂
与此同时，数字化、智能化转型也是郑煤机产业转型的重头戏。
郑煤机自主研发智能控制、智能工作面装备，推动煤矿综采所使用的液压支架、刮板机、采煤机向成套化、智能化转型。所有生产数据实时传输工业互联网平台，这些数据还能帮助企业改进生产。
2022年，河南省本土第一家数字化灯塔工厂——郑煤机结构件数字化示范工厂投产运营。工厂全面应用智能化生产和物流设备，实现了全要素生产率的大幅提升。该项目也使得郑煤机入选国家智能制造示范工厂揭榜单位、河南省智能制造标杆企业。
不断深化的改革，为企业带来澎湃动力。如今，作为全球规模最大的煤矿综采装备制造企业，郑煤机在液压支架领域创造了多项世界第一。郑煤机的液压支架在高端市场份额接近60%、处于全球先进水平，可谓“全球顶尖级隐形冠军”。
作为A+H股上市公司，郑煤机拥有28个生产研发销售基地，遍布17个国家，员工1.6万余人，拥有煤矿机械、汽车零部件和投资业务三个产业板块。2023年，郑煤机实现营业总收入364.23亿元、同比增长13.67%，归母净利润32.74亿元、同比增长28.99%。2024年第一季度持续开门红，郑煤机营业总收入96.70亿元、同比增长4.92%，归母净利润10.42亿元、同比增长33.08%。
不断改革探索的郑煤机，明确了蓝图：5年内，实现深度智能化与国际化；未来10年至15年，转型为以服务为核心，整合资源提供全寿命周期解决方案。在营收目标方面，2025年努力实现营收500亿元，2030年冲刺千亿元。
从综采到智能开采，从生产到科技服务，从国内到全球，郑煤机的转型升级之路无疑成为国企改革的典范和缩影，也是中国制造业不断进步的真实写照。
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